【电力】一文全面掌握售电公司运营模式！

《中共中央国务院关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（中发〔2015〕9号）（简称“中发9号文”）清晰地传递了售电公司将在后续的电力产品购销、价格竞争、资源配置等方面综合作用的信号，对发电企业来说，正视其存在、着眼其未来、谋划其运营是亟需考虑的问题。

对售电公司的理解

售电公司的性质

中发9号文和《关于推进售电侧改革的实施意见》（简称《实施意见》）中均未给出售电公司的明确定义。但中发9号文明确了售电公司的业务范围，一是“采取多种方式通过电力市场购电，包括向发电企业购电、通过集中竞价购电、向其他售电商购电等”；二是向用户销售电力；三是鼓励售电主体创新服务，“向用户提供包括能源合同管理、综合节能和用能咨询等增值服务”；四是将“逐步向符合条件的市场主体放开增量配电投资业务”。

这个业务范围实际上已经明确了售电公司依托电网这一输配电平台，以电力产品购销为核心业务、兼顾用户增值服务、逐步参与增量配电业务的总体运营思路。也就是说一个完全意义上的售电公司的经营工作核心是买入卖出，本身并不生产电力，是一个标准的商业机构。

售电公司所经营的商品

在国家有序放开输配以外的竞争性环节以后，作为售电公司购买和销售的对象，电被赋予了更多的商品属性，其核心层是电及其所带来的使用价值，形式层既包括电本身的电能质量，也包括售电公司的品牌、商标和形象等。如果把增值业务作为一系列巩固市场份额的附加手段而非独立商品使用，则能源合同管理、综合节能、用能咨询等属于延伸层商品。这三个层次的商品加以综合运用，才能发挥最大的市场竞争效力。

发电企业组建售电公司的市场定位

按投资主体不同，售电公司可划分为电网投资的售电公司、发电企业投资的售电公司、政府主导的售电公司（如工业园区）、用户企业投资的售电公司、前述主体（或部分）联合投资的售电公司和其他社会资本投资的售电公司。与其他售电公司比较，发电企业投资组建的售电公司与其竞争对手的经营环境既有共性也有个性，竞争中优势、劣势并存。

经营环境分析

从投资主体角度看，中发9号文提出“鼓励社会资本投资成立售电主体”，并允许符合条件的发电企业组建售电供热等公共服务公司和节能服务公司。《实施意见》又进一步提出了“电网企业的售电公司”的概念。但从实操角度看远不止这些，目前全国已注册的售电公司中不乏其他类型的企业，如电力装备制造、软件研发等类型企业。从远期看，随着对电改政策性文件解读的不断深化，极有可能出现大型用户或小型用户联合体组建的售电公司。也就是说，每一个售电公司都将面临来自整个电力发供销产业链的竞争压力，存在目标市场即竞争对手的现象，其中来自发电下游电网、工业园区和用户等方面的竞争尤其需引起高度重视。

从经营角度看，售电公司作为商业性质的企业，通过购销盈利是其普遍性的根本目标。但实现这一目标的压力较大，主要原因有三：一是全国电力过剩的情况下发电企业可让渡利益逐步被削减；二是地方政府通过本轮改革压降能源行业利润、撬动地区经济增长的期望值过高，初期对售电公司的政策支持力度有限；三是用户企业在诸多售电公司的竞争中渔利，压缩售电公司代理费。总体看售电公司可保留的购销差价空间较小，在发、售电博弈和组合初期，将造成售电公司微利经营甚至无利可图的窘境。

从掌控的资源角度看，发电企业投资的单一售电公司的政治和公关优势受电厂布局影响限制较大，在与其他发电企业、用户投资的售电公司竞争中需要大幅度让渡价格、力拼成本优势；在与电网售电公司的竞争中压力更大，输配电价改革启动后，国家电网公司立即启动了农电业务和趸售局的资产上划工作；除电网以外的售电投资主体普遍缺乏投资、建设和运维电网工程的人力、技术资源支撑，短期看进入配电业务的市场机会较小。2002年电力体制改革以后，基本形成了发电侧寡头竞争、电网侧自然垄断的市场格局，且在输配完全分开以前，各售电主体、特别是发电企业依然需要维护好与电网的关系。因此，从自然垄断地位、资产优势、人力资源和技术条件等各方面看，发电企业既不具备与电网开展竞争的时机，也不具备与电网开展竞争的资本。

从运行角度看，售电公司除需要应对同类型企业竞争外，还需要高度关注微电网及其竞争。2015年10月，内蒙古自治区先后对霍林河、包头铝业等微电网试点进行了论证，总体设想是依托区域内电厂和用电负荷，进行区域内电力运行自平衡，类似于山东魏桥的运营模式。如果这一论证获得通过，将切走网内最优质的用电负荷，使售电公司及其背后的电厂市场利益受损。

市场定位设想

根据分析，发电企业投资的售电公司在进入市场初期将面临较大的竞争压力，在政治、公关、布局、网点、竞争位置等方面均存在一定不足。但应看到，发电企业自身握有一部分发电资源，以占有市场销售份额是根本目的，可实现发电成本差的直接传导，在困难时期甚至能够提供零边际贡献的电力销售价格；而售电公司微利甚至零利润运营的优势，具有充分的发电资源和成本优势，这也是其他售电主体希望获得的，可以作为市场竞争、合作中的筹码加以运用。

据此，对发电企业组建售电公司的市场定位设想如下：以占有、巩固和扩大市场份额为基本目标，不以营利为目的；非必要情况下避免与电网售电公司的正面冲突；在技术和人力资源准备不充分的情况下，谨慎进入增量配电业务；通过实施与工业园区政府、用户企业之间的一体化合作战略，实现在政治、公关、用户资源等方面的劣势转化；积极参与微电网试点工作，争取占有一定比例的优质负荷；形成与机组特性、季节特性互补的中小发电企业之间的战略合作联盟，实现供热期更替、机组检修等方式下的优势互补，增强持续保有客户能力。

售电公司的运营模式

售电公司作为电力产品的销售企业，应以大市场营销理论强调的“6P'S”组织为指导开展工作。既重视企业为满足目标市场需要的产品（Product）、价格（Price）、分销渠道（Place）和促销（Promotion）这4个“可控制的因数”，形成完整的营销策略组合，为企业运营提供坚实的保障作用；又要注意电力产品具有大工业产品的营销特质，注重政治力量(PoliticalPower)和公共关系(PublicRelation)作用的发挥。以下从“6P'S”组织的角度对发电企业所组建的售电公司运营模式进行分析：

形成完善的产品组合

考虑到电力产品基本无质量差异的特性，因此在保证提供足额优质的电力即核心产品的基础上，工作重点应侧重于产品的形式层和延伸层。一是要向用户提供以占有市场份额为目的的增值服务，如以企业节能顾问或节能改造设计者的身份对用户进行需求侧管理服务；二是积极研究在国家政策允许的情况下，提供峰谷、分时等用电产品组合供用户选择；三是在有条件的企业实行对用户的热、电联供，形成紧密的纽带关系；四是选择适当的发电或售电主体形成产品保障联盟，作为自身电力供应不足时的后备力量，保证对用户的连续稳定供电。

制定科学的价格策略

搭建市场交易价格决策系统，建立不同边界条件下的价格上下限计算模块，研究确定电厂不同工况、不同小时数下的报价曲线，形成报价迅速反应能力。以售电公司不盈利、实行发电企业价差直接传导为基础，在价格策略方面主要考虑如下几个方面：一是研究电价与用户产品价格联动方案，形成长线合作的价格联盟；二是根据竞争需求研究制定长周期交易用户与短周期交易用户之间的差异性定价策略；三是在对用电行业和产品进行研究的基础上，根据用电产品对电价敏感度进行差异定价；四是在对微观电力市场供需跟踪的基础上，进行分周期报价；五是结合所提供的峰谷、分时等产品组合，提供完善的价格方案。

除此以外，应将定价机制与促销策略相结合，研究制定折扣、返点、按交易周期长短优惠等方案，作为价格策略的有益补充。

搭建坚强的销售渠道

在管理模式上，在省级公司统一管理的基础上，实行总分公司的管理模式，允许发电厂组建售电公司，依托地缘优势和在当地的政治优势巩固和拓展市场份额。为调动各电厂积极性，允许电厂跨区域拓展市场、甚至与总公司业务范围重叠。从合理布局的角度考虑，可成立以发电企业控股、地方国资、工业园区或用户入股的合资售电公司，以资产纽带关系带动售电公司提升政治优势、公关优势，并巩固市场份额；对于所在行业发展潜力大、产品前景好的用户企业，可以考虑双方合作组建售电公司；远期考虑售电公司对工业园区或优质客户的全覆盖，在中近期布点尚未实施的情况下，可考虑通过与保险公司等类型企业的合作，实现对用户的工作全覆盖，以弥补售电公司组建初期人员不足的问题。

形成融洽的政府关系氛围

加强与地方政府及其主管部门的协调工作，在合资组建售电公司、形成资产纽带的基础上，积极融入到政府决策中去，并积极争取于行业有利、于企业有益的市场政策；根据政府工作信息提前研判市场机会和风险，为企业决策提供依据；从履行央企社会责任的角度着眼、从地方经济与企业共发展的角度着手，做好政府的参谋和助手；用发展的眼光看问题，及早介入政府招商引资乃至以后各个环节的工作，提前培育远期交易客户。

向公关工作要效益

努力提升通过公共关系管理取得和保有市场份额的成效。一是要加强危机公关意识，提升危机公关能力，尽最大努力将一切影响交易成效和电量落实的矛盾消灭在萌芽状态；二是在与客户沟通过程中建立多层级长线联系机制，实现对客户企业的决策链条的工作全覆盖，保证不留死角；三是在市场业务开展过程中注重培养与客户之间的诚信合作关系，树立诚实守信的市场形象；四是制定和实施完善的宣传计划，构建良好的企业品牌，通过技术输出、劳务输出等多种形式引导客户接受、实施集团公司理念；五是将引导客户合理用电、杜绝有害需求作为公关关系工作的一部分，通过互帮互助、互利共赢，实现共同成长。