【电力】售电公司如何跳出价格战泥沼？

售电行业在现阶段遭遇的惨烈价格战在商战历史上已经反复上演。例如经过90年代的彩电行业价格大战，彩电行业从一个利润丰厚的行业变成了一个微利甚至无利润的行业，整个市场出现了“卖一台亏一台”的惨状。

而在如今的智能手机领域，随着小米、乐视、360等互联网企业杀入手机市场，市场竞争空前激烈，智能手机的价格一降再降，甚至有厂商不惜以成本价销售手机，造成“配置越来越高，价格越来越低”的怪象。

1、什么原因引发了价格战?

一些企业认为市场份额仅仅依赖于价格因素，这实际上是对价格、利润与市场份额三者的关系的严重误判，属于“轻度脑积水”。

在实际生活中，我们会看到一些具有更高价格的商品在市场上占据主导地位，比如夏普的电视、苹果的手机、LG的洗衣机等等。毕竟用户购买产品的最终目的是为了使用产品，而用户的购买决策取决于产品价格和用户愿意支付价格之间的差额，也就是所谓的“消费者剩余”。

如果我们能够保持价格不变而提高用户愿意支付的价格从而获得更多的市场份额，就不需要用价格战这把双刃剑来与竞争者搏斗。

近年来中国商战的关键要素已经悄然发生着改变。“价格战”虽然是攻城掠地的利器，但与之相比较，只有做好供给侧改革，打赢占据用户心智的“认知战”才是制胜的根本。

2、价格战造成的后果是什么?

热衷于价格战的企业都认为占据市场主导地位是追求利润的前提。从短期看，这有其合理性。但从长远来看，这个目标与企业成立的目的之间是矛盾的，而且大多数企业无法在价格战中生存下来。

恶性的价格战犹如《倚天屠龙记》中的七伤拳，损人不利己。价格战会导致用户仅仅专注于商品的使用功能，而且不断要求更低的价格。这在同质化的商品上更是如此。一旦树立了某种商品就该降价或者廉价商品的印象，扭转起来将变得非常困难，这对于所有的市场供应方都会造成伤害。

放在一个较长的时间坐标下，通过疯狂价格战占领的市场份额会迫使竞争者跟随降价而伤害全行业利益。一家公司发起的价格战将会造成全行业的利润下浮，价格战像是毒品，大家都不想这么疯，但覆水难收，心瘾难戒，裹挟着大家一起跳楼。

长期价格战终将影响投资者和企业投入，导致产品质量、服务水平持续降低，最终也会损害用户利益。

电力行业中有一个说法：“供应、环保、价格”是一个不可能三角，如果单纯持续性的降价，势必会影响到能源的供应量或者清洁能源消纳水平，毕竟经常性的拉闸限电也才过去没几年，从这个意义上说，有跌有涨才符合市场规律。

实际上随着社会经济的高速发展，已经产生了愿意为更好的商品及服务支付更高价格的用户细分市场。比如某些电力市场用户就对工业节能、清洁能源、储能、电力金融服务等有深度需求，提供这些服务可以有效增强售电企业盈利能力。

3、售电公司如何跳出价格战泥沼?

以前企业经营的核心要素是生产端，供不应求不愁卖。而后转向渠道端，没有渠道优势产品将缺乏市场力。虽然生产端、渠道端都很重要，但它们都只是入门门槛，想要在市场中占据优势地位最重要的还是要抢占用户心智端，让自己的品牌在用户的心智阶梯中占据最有利的位置，成为细分领域的首选。

强化品牌影响力是重要的一步，特别是在细分领域。神州开始做租车时大约只有600辆车，而至尊租车已有了1000辆车，一嗨租车更是达到了1200辆车，此时的神舟租车既没有先发优势也缺乏专业优势，但它率先想到了打赢占据用户心智的“认知战”。

神州租车集中资源聚焦于租车高频发生的三大地点——公寓楼、写字楼、机场，全方位打通这三个空间，让租车意愿最集中的人群可以看到，最后确立“要租车找神州”，“除了安全什么都不会发生”的概念。与之相类似的，我们脑海中会闪现“送礼就送脑白金”，“怕上火就喝加多宝”等等广告语。

另一个在电力市场中已经出现的案例就是某电网公司，通过特定的广告投放，“万家灯火，某网情深”的品牌价值观得到很好的推广，在用户层面认知度和辨识度都比较高。所以通过精心策划的媒体传播方式占据用户心理，成为了行业或行业内细分领域的领导品牌，就具有了占据特性。

比如一旦树立起“XX售电公司最专业”，“做节能就找XX公司”的印象，其他品牌再想进入或者抢占用户资源的门槛就在无形中被提高，理性的用户在价格条件相近的情况下会更倾向于选择品牌如雷贯耳的“售电老司机”而非默默无闻的“售电小鲜肉”;会更倾向于选择有固定根据地的“售电军阀”而非打一枪换一个地方的“售电游击队”;会更倾向于选择门庭若市的 “售电大佬”而非门可罗雀的“售电傻白甜”。

在一个成熟市场，用户需求愈加细分，通过差异化产品和歧视性定价能够获得额外的价格溢价。差异化策略可以在许多方面体现，比如除了电价的直接优惠，企业降低用能成本的方式还有很多，比如基本电费减免、金融服务、节能服务、分布式能源、配网改造、气价减免等等，这也是售电公司增值服务可以重点出击的地方。

因此有条件的企业如果能有效整合内部资源，可以有效淡化单一的电价因素。例如某经营范围较为多元的企业通过对其内部的电力、燃气、粉煤灰、供热、金融、零售、保险等资源进行有效整合，形成多元化的组合营销方案，瞄准目标用户，满足用户的个性化需求。

此外，从目前的售电市场的实际操作来看：除了常规化的电话回访，逢年过节的拜访慰问，必不可少的感情交流外，合同执行便利性，合同方案创新、产品创新、优惠提现，设备运维，节能审计，环保服务等增值服务都是被证明可切实增强用户忠实度，淡化“唯价格论”的方法。

另一个值得关注的案例是，目前市场上已出现“电力淘宝网”——通过建立一个开放的平台，打破原有企业边界，重构渠道和价值，慢慢形成一个闭环的商业生态。并通过平台快速迭代创新，汇聚资源，为用户提供多维度的服务，从而形成新的企业利润增长点。综上，从价格竞争到差异化竞争，企业可以从“用相同的价格把同质化的产品销售给需求单一的用户”转变成为“用不同的歧视性价格把差异化的产品销售给不同细分市场的用户”。此时，同质化的电能仅仅只是合同标的的一部分，更多的差异化的产品被提供给用户，企业利润也得到相应提高。

在商战中有这样一个说法：任何一个行业里的第二和第三名并不是第一名最重要的威胁，因为第二三名，他们拥有的资源类型和第一名差不多，打法也相似，但都不如第一名强，所以并不可怕。真正可怕的往往是刚刚入行的新竞争者或者说跨界打劫者，它们不按照既定的游戏规则出牌，将从其他维度出发打击第二三名，只至取代第一名。那些在价格战中被逼入绝境的竞争者常常被迫将资产或信息低价出售给这些新进入的竞争者，从而使得这些新的竞争者更加具有竞争和侵略性。

所以，搞垮竞争对手未必是最优的选择，我们必须要学会与竞争对手“共处与对话”。这个“共处与对话”的意思并非教唆大家要搞价格联盟，因为历史已经无数次证明在供需比失衡的情况下横向联盟是多么的不可靠。

而是当竞争者恶意降价时，必须发给竞争者明确的警告信号：“我要降到相同或者更低的价格”，“这个用户我寸步不让”，“如果你发起价格战必将引发全面战争”……此时任何理性的竞争者都会认真考虑发起价格战的后果。

实际上，当售电公司转入差异化竞争时，有竞争对手也是一件好事。因为不同的售电公司将会服务于不同的细分市场主体，从而使本公司产品及服务对目标用户更具吸引力。